Det offentlige og businesscasen: Et parforhold i krise

Forholdet mellem den offentlige beslutningstager og businesscasen kan bedst beskrives som et parforhold uden kærlighed. Når digitaliseringsprojekterne planlægges, er følelserne varme, så længe businesscasen skal udarbejdes – men så snart implementeringen skydes i gang, melder rutinerne sig, og når gevinsterne skal høstes, er kærligheden forduftet.

"Interessen for businesscasen blegner desværre, når den alene bruges til at legitimere en beslutning, der er truffet på forhånd – en såkaldt "strategisk beslutning", som egentlig ikke behøver en businesscase", forklarer seniorrådgiver og associeret partner Jimmy Kevin Pedersen, 1stroke. 

Bag poesien lurer alvoren

Den poetiske fremstilling af et forhold med behov for parterapi bekræftes i "Businesscase undersøgelse 2016", hvor konsulentbureauet 1stroke for femte år i træk har spurgt ind til det offentliges brug af businesscases som værktøj til for eksempel vurdering af potentialet i offentlige it-projekter.

Af undersøgelsen fremgår det blandt andet, at 

• Businesscasens gevinstrealisering – det, som 1stroke kalder det tredje liv – har trange kår. Det skyldes blandt andet, at gevinstrealiseringen ikke forankres solidt i linjeledelsen hos gevinstejeren, hvor den bør ligge.
• Det er fortsat en udbredt opfattelse – både i den offentlige og i den private sektor – at businesscasen kun skal bruges til investeringsbeslutninger. Businesscasen bliver i dette perspektiv alene et beslutningsdokument, der skal retfærdiggøre en given investering. Herefter lægges beslutningsdokumentet i skuffen, og ingen ser businesscasen igen. 

Forklaring følger

For Jimmy Kevin Pedersen er der en naturlig, men ærgerlig forklaring på, at interessen for businesscasen og gevinstrealisering svækkes, når projektet skydes i gang.

"Det noget slidsomme arbejde med gevinstrealisering er ganske givet ikke så sexet som det at sætte noget nyt i gang", mener Jimmy Kevin Pedersen og fortsætter:

"Gevinstrealisering er jo opfølgning på driften, nærmest en "bogholderopgave", som jo kigger bagud – hvordan er det gået? Det er langt mere prestigefyldt at se fremad og sætte udvikling i gang. Gevinstrealisering er desuden også besværligt, for hvordan høster man lige tre minutters effektivisering fordelt på mange årsværk? Hvordan får man medarbejderne med, når det gør ondt? Hvordan håndterer man forandring, når man lige har det så godt og ikke ønsker, at det skal være anderledes?" 

Teoretiske gevinster høstes på forhånd

Konsekvensen af, at opgaven er besværlig og sjældent fører til klap på skulderen i praksis, er, at gevinstrealiseringen de fleste steder klares i en håndevending ved at klippe gevinsten ud af rammen på forhånd.

"På den måde kommer gevinsten i hus – ikke nødvendigvis på grund af businesscasen, men fordi man leverer gevinsten, der hvor der nu er nogle ledige ressourcer. Der er så ingen sammenhæng mellem businesscasen og gevinstrealiseringen", siger Jimmy Kevin Pedersen, der peger på, at det går ud over bredden i businesscasen:

"Selvom businesscasen ofte indeholder andre mål end budgetforbedringer – eksempelvis produktivitets- og kvalitetsløft – er der sjældent fokus på at følge disse mål helt til dørs, det vil sige at måle i hele investeringens levetid, for eksempel i fire år."

Korte hvedebrødsdage

I langt de fleste tilfælde ender forelskelsen mellem businesscase og projekt med at tone ud, længe inden den samlede investerings levetid er forbi. En af årsagerne kan måske være, at incitamenterne mangler. For eksempel siger den fællesstatslige it-projektmodel, at der skal leveres en gevinstrapport det første år efter, at et projekt er blevet vurderet i Statens It-projektråd – men ikke i de følgende år.

Der er dog også lyspunkter, mener Jimmy Kevin Pedersen:

"Hvis man skal pege på et eksempel, hvor det er lykkedes at realisere gevinsterne i den fremlagte businesscase, er obligatorisk Digital Post egentlig et lyspunkt. Digital Post har helt konkret givet kommunerne portobesparelser og dermed realisering af gevinster. Langt vanskeligere har det været at høste de gevinster, der var forudsat som følge af mere effektive arbejdsgange, når posten sendes og modtages digitalt", siger Jimmy Kevin Pedersen, der har tre gode råd, som det offentlige bør fokusere på for at fastholde ledelsens interesse for at nå i mål:

"Ledelserne har jo en fælles forpligtelse. Direktionerne skal fungere som et kollektiv, hvor det ikke handler om at undgå effektivisering eller at skubbe bolden videre til andre forvaltningsområder".

Han mener derfor, at direktionerne i de offentlige virksomheder i langt højere grad bør: 

• Spørge ind til nytten for borgerne, virksomhederne og kommunen og til forudsætningerne for realiseringen. Også businesscases skal være værdidrevne, det vil sige, at de skal gøre nytte – men de skal også være realistiske, det vil sige, at alle forudsætninger, der skal være opfyldt, skal op på bordet og vurderes.
• Sikre, at alle businesscases og projekter er drevet af linjeledelsens behov, der skal definere opgaven, inden man inviterer digitaliseringsenheden/it-afdelingen ind.
• Tydeliggøre, at det også er linjeledelsen, der har ansvaret for at høste gevinster.

Jimmy Kevin Pedersen mener også, at det offentlige i langt højere grad bør overveje fælles samarbejde og programledelse med andre kommuner, regioner eller staten, hvis businesscasen på den måde bliver bedre.

"Tiden er nu kommet til at have det største fokus på gevinstrealiseringen – i praksis. Det kan så passende indgå i linjelederens resultatkontrakt med kommunaldirektøren", tilføjer Jimmy Kevin Pedersen.

Læs mere om "Businesscase undersøgelse 2016", der er udarbejdet af 1stroke ApS, på 1stroke.dk/businesscase.dk.

• Del