Alt for ofte er beslutningen om at foretage et indkøb allerede truffet, når en businesscase skrives. Derfor bliver den tilpasset, så enderne mødes – også selvom det ikke svarer til virkeligheden, fortæller Martin J. Ernst fra 1stroke.
Søren Tang er journalist og skriver på TranformationTools om udviklingen af it til erhvervsvirksomheder. Søren har tidligere skrevet blandt andet for M! og Central Foreningen for Stampersonel.
Kontakt og følg Søren Tang
En businesscase udformes for at undersøge effekten af en investering på en organisation – men hvis man på forhånd har truffet beslutningen om at foretage et indkøb, skrives businesscasen med udgangspunkt i, at den skal nå et bestemt resultat. Det er en problematisk måde at arbejde på, forklarer Martin J. Ernst, businesscaseekspert og CEO i konsulentfirmaet 1stroke:
"Hvis du i forvejen ved, hvad du gerne vil frem til, skal du nok nå det. Der er for mange, som fifler med tallene for at få det resultat, de gerne vil se i sidste ende – og når en businesscase handler om at retfærdiggøre en beslutning, der allerede er truffet, får du ikke en realistisk vurdering af, hvilken værdi et projekt giver dig."
Du kan altid få tallene til at gå op
En af konsekvenserne er, at der ofte bliver lavet "talmagi" – for leder man længe nok, skal man nok finde noget, som bakker beslutningen op. Ifølge Martin J. Ernst er der i for mange organisationer en tendens til at retfærdiggøre investeringer med, at "hver medarbejder sparer 5 minutter om dagen".
"Hvis du har tilpas mange medarbejdere, som alle kan spare 5 minutter om dagen, giver en investering på 1 million pludselig en besparelse på 8 millioner – eller 16 årsværk. Og så er det jo faktisk en virkelig god investering – hvis man rent faktisk kunne spare pengene", siger han.
Et andet eksempel findes i det offentlige, hvor man er begyndt at udregne den samfundsmæssige værdi for at retfærdiggøre en investering. Også her risikerer man, at beslutninger, som allerede er truffet, lokker lidt for gode udregninger frem i businesscasen.
"Ved udvidelsen af Køge Bugt Motorvejen bruger man argumentet, at for hver time, folk sidder i kø, koster det samfundet en gennemsnitlig timepris i løn ganget op med antallet af bilister. Det løber op i rigtig mange millioner, men koster det virkelig samfundet de penge, når vi sidder i kø? Nej, for du får jo stadig den samme løn. Du mister ikke arbejdstid – du skal bare køre tidligere hjemmefra. Du bruger mere benzin, og du slider lidt på bremserne, men ud over det har du jo ikke noget tab, ud over at du er længere tid væk fra familien," fortæller Martin J. Ernst og fortsætter:
"En bredere motorvej betyder bare, at det tager kortere tid at køre på arbejde. Derfor får samfundet som helhed altså ikke et antal millioner igen, og på den måde vinder staten heller ikke en masse millioner via den ekstra skat, som kunne genereres, hvis vi brugte den ekstra tid på arbejde. Det er et helt klassisk eksempel på, hvordan man sagtens kan få tallene til at gå op, hvis man allerede har truffet beslutningen."
Businesscasen bliver aldrig realiseret
Resultatet bliver en businesscase, hvor gevinsten kan blive meget svær at realisere – for er du lidt for kreativ i din udformning af businesscasen, risikerer du, at det rammer hårdt i den anden ende. Eksemplet med, at hver medarbejder sparer 5 minutter, kan nemlig få uhensigtsmæssige konsekvenser.
"Hvis du har retfærdiggjort din businesscase over for økonomidirektøren med, at du kan spare, hvad der svarer til 16 årsværk, glemmer projektlederen ofte, at det også betyder, at økonomidirektøren dukker op med 16 fyresedler, som skal have et navn, når projektet er slut."
Det er et billede, Martin J. Ernst ser gå igen i mange organisationer:
"Der er en tendens til at bruge procesoptimeringer som argument for investeringer, men det er også en af de ting, der gør, at mange er trætte af businesscasen. Du sparer dig selv ihjel, fordi betalingen for innovation kommer i form af fyringer – og det sker ofte, når du opstiller en tilpasset businesscase for at bakke en beslutning op, som du allerede har truffet."
