Den succesfulde planlægning består af 70 procent ledelse og arbejdsgange og 30 procent it-system.
Det er næppe en hemmelighed, at et it-system i sig selv ikke er garanti for, at opgaven bliver løst. Historien har vist flere eksempler på systemer, der bliver rullet tilbage, endda før de overhovedet er kommet i drift. Foto: Per Roholt
Kirsten Folke har været konsulent hos EG Silkeborg Data siden 2011 og har arbejdet i sundhedsvæsenet i godt 30 år. En del af disse år som afdelingssygeplejerske og leder i Region Midt.
Med afsæt i sin faglige baggrund og erfaringer fra sundhedsvæsenet driver Kirsten Folke forandringsprocesser i organisationer, så de bliver bedre til at indfri potentialet i blandt andet vagtplanlægning. Fokus ligger på ledelse, samarbejde og it.
Kontakt og følg Kirsten Folke
Digitalisering: Dit it-system bliver ikke bedre end de data, du stopper i det. Organisationens vigtige viden ligger decentralt, og svarene findes ikke altid hos de øverste ledelseslag eller i administrationen. Det stiller krav til it-systemerne, der skal være fleksible og kunne samle viden op, hvor den er. Det stiller også krav til samarbejdet i organisationen – og det kræver øvelse.
Det er næppe en hemmelighed, at et it-system i sig selv ikke er garanti for, at opgaven bliver løst. Historien har vist flere eksempler på systemer, der bliver rullet tilbage, endda før de overhovedet er kommet i drift. Et vagtplansystem er fx aldrig bedre end de mennesker, der bruger det. Denne artikel handler om digitalisering og om, hvordan et it-system virker endnu bedre, hvis organisationen bruger det som et værktøj til ledelse og samarbejde frem for udelukkende at anvende det som styringsværktøj.
Hos EG Silkeborg Data leverer vi blandt andet it-systemer til løn- og vagtplanlægning til offentlige organisationer. På sundhedsområdet, som jeg har beskæftiget mig med gennem hele mit arbejdsliv, er reglerne ikke lige frem blevet forenklet med tiden, og it-systemer er en forudsætning for at styre grundplaner, særydelser, normperioder osv.
Bruger man vagtplansystemet som styringsværktøj, er det lederen, planlæggeren eller en administrativ medarbejder, der arbejder med at få timerne til at gå op, samtidig med at opgaver hos borgerne skal løses optimalt. Dilemmaet med den tilgang er, at lederen ikke har den fjerneste mulighed for at vide, om ressourcerne bliver anvendt godt nok hos borgerne, eller – endnu værre – blot antager, at det har planlæggeren styr på. Resultatet bliver ofte, at der skal ændres så meget i planerne, at medarbejderne ender med at skulle have overarbejdstid til senere afspadsering eller udbetaling.
Planlægning svarer til behovet
Et godt eksempel er hjemmeplejen i Silkeborg, som jeg netop har besøgt. En hjemmepleje er aktivitetsbaseret og kører ikke med fast normering. Det betyder, at planlægningen afhænger af borgernes behov ude i hjemmene. Det giver mest velfærd for pengene, men det kan være en stor udfordring at få mængden af ressourcer til at stemme overens med det reelle behov for timer, samtidig med at opgaverne løses optimalt.
- Det er disponatorerne, der har fingeren på pulsen. De er ude hos borgerne, og de ved, hvornår behovet ændrer sig. Nogle dage skal vi være 20 på arbejde, og andre dage 26. Så meget kan behovet svinge. For os giver det derfor mest mening, at disponatorerne er med til at lægge vagtplanerne ud fra den grundplan, jeg har lagt. Den lægger vi sammen med vores erfaring samt et blik på sidste uge og hjælp fra historiske data, siger Kristina Hvid Nielsen, der er lokalleder hos Silkeborg Kommunes Hjemmepleje.
Opgaven løses altså effektivt ved, at it-systemet fodres af den viden, der ligger helt ude hos borgeren.
It-systemet er et fælles redskab
Det lyder umiddelbart overkommeligt. It-systemet understøtter det på bedste vis. Både leder og medarbejder har mobil adgang til at se og registrere data, og systemet kan sættes op til de visninger, den enkelte afdeling ønsker.
Men det, de er begyndt at gøre i Hjemmeplejen i Silkeborg, er en stor udfordring, der kræver ledelsesfokus og ledelsesopfølgning. Jeg har besøgt et hav af afdelinger i landets kommuner, og den egentlige udfordring ligger i organisationen. Det er et mindset, der skal indarbejdes, så planlægger og leder vænner sig til at være fælles om it-systemet.
Dermed ikke sagt, at der skal indføres et anarki, hvor alle har adgangsrettigheder til planlægningssystemet. I organisationerne arbejder vi med at definere de forskellige roller og arbejdsgange og udfordrer gamle rutiner og kutymer. Der er fokus på relevante ledelsesbeslutninger, som kan optimere planlægningen og gøre hverdagen lettere for planlæggere og medarbejdere. Det er vigtigt for det gode arbejdsmiljø, at medarbejderne ved, at der er styr på planlægningen, og at medarbejderne får den honorering, de har krav på.
- Vi har alle sammen vores kompetencer og viden, og selvom det i sidste ende er mig som leder, der er ansvarlig for vagtplanen, bliver den til i tæt samarbejde med disponatorer og medarbejdere. Jeg starter med at lægge en grundplan ind, og så arbejder mine kolleger videre. Dermed er planen ikke en formodning, vi styrer efter, men et rigtigt og realistisk billede. Desuden er det en fælles opgave, at der bliver afholdt afspadsering og ferie, og den involvering betyder meget for trivslen, siger Kristina Hvid Nielsen.
70 procent ledelse og arbejdsgange, 30 procent it-system
Kristina Hvid Nielsen og hendes kolleger vurderer, at den succesfulde planlægning består af 70 procent ledelse og arbejdsgange og 30 procent it-system. Det handler altså om menneskene og deres samarbejde om den viden, der er i organisationen. Jeg anbefaler altid at placere et tydeligt ejerskab på data og klare rollefordelinger som det første.
Mange organisationer bruger eksempelvis udelukkende systemet til lønindberetning og drager ikke nytte af planlægningsfaciliteterne. Men som erfaringerne fra Silkeborg Hjemmepleje også er et tydeligt bevis for, kan flere arbejdsgange blive overflødige, og flere gevinster ligger lige om hjørnet, hvis man samarbejder om systemet, frem for at det bliver et styringsværktøj.
- Rollefordelingen har gjort, at planlægningsprocessen er blevet forenklet. Planerne er bedre, og det giver i sidste ende langt bedre borgerservice. Desuden kan vi som arbejdsgiver nu tilbyde langt større gennemsigtighed, og det skaber tillid. Som medarbejder kan du meget hurtigere få svar på, om du kan holde en akut fridag. Hvor medarbejderen før skulle omkring lønkontoret, hvor tiden jo registreres bagud, fremgår det nu med det samme af vores system, hvor mange afspadserings- eller feriedage, man som medarbejder har tilbage. Det gør en forskel, at valide data ligger hos os i den afdeling, der kender data og baggrunden for dem, og som har mulighed for at optimere dem, siger Kristina Hvid Nielsen.
It som langsigtet investering
Der må naturligvis forventes en gevinst i at udbetale færre overarbejdstimer og nedbringe behovet for vikarer. Dette er dog blot en sideeffekt af de fordele, der ligger i den decentrale tilgang til it-systemet. At have en arbejdsplan, der holder, og som man kan planlægge efter, gør noget godt for arbejdsmiljøet, og det er udtryk for god datakvalitet i integrationen til andre systemer.
- Som ledelse skal vi se på it som en langsigtet investering. Selvom vi muligvis vil opnå en besparelse allerede i år 1, er det vigtigste for mig, at vi kan udføre et bedre stykke arbejde end før, og at arbejdsmiljøet bliver forbedret. Og denne transparens/gennemsigtighed på vagtplanen betyder meget for den enkelte medarbejder.
Hvis jeg investerer i andet velfærdsteknologi – en robotstøvsuger for eksempel – forventer jeg jo heller ikke, at den tjener sig hjem den første måned, og der er en lang række faktorer omkring funktionen, der også bliver påvirket positivt, siger John Andersen, der er leder af administration, it og økonomi inden for Hjemmeplejen i Silkeborg.
