Hvordan opnår vi læring mellem kommuner og vidensbasering af socialt arbejde?

Fagprofessionelle må diskutere ny viden for at kunne ændre adfærd, der kan kvalificere praksis. Da viden på den måde er social og skal socialiseres ind i praksis via relationer, så er det netværksstrategier, vi skal udvikle.

Videndeling

Kommuner skal etablere kulturer, hvor man efterspørger ny viden hos hinanden, når man møder muren af udfordringer.

Et godt projekt slutter snart om den helhedsorienterede indsats. Det sigter mod beskæftigelse på tværs af sektorer omkring de mest udsatte familier. STAR har givet tilskud, men snart ophører bevillingen. Ud af ti kommuner vil nogle fortsætte det gode arbejde, andre vil stoppe.

De andre 88 kommuner vil formentlig ingen glæde få af de gode erfaringer. Der er nemlig ingen retningslinjer for, hvordan denne gode praksis skal bredes ud. Det er en skam. Det kan ende med, som så ofte før, at de gode erfaringer ikke breder sig.

Det kalder på refleksioner og viden om, hvad der i virkeligheden skal til for, at god viden breder sig og bliver implementeret. Den kendte model med et projekt og en afsluttende konference bør erstattes af et nyt koncept, der er gennemsyret af en stærk bevidsthed om konteksten socialt arbejde. Skal vi bringe kommunerne hen i en situation, hvor de lærer systematisk af hinanden og hvor den svære videns- og erfaringsoverførsel fra en kommune til en anden kan lykkes, så skal der tænkes nyt.

Fagprofessionelle må diskutere ny viden for at kunne ændre adfærd, der kan kvalificere praksis. Da viden på den måde er social og skal socialiseres ind i praksis via relationer, så er det netværksstrategier, vi skal udvikle. Vi skal interessere os for den personbårne viden. Når Sverigesmodellen har så svært ved at blive implementeret, så er det ikke nyt. Metodeændringsindsatser er krævende og det er en ny historie hver gang at overføre gode erfaringer fra én kommune til en anden. Især når der er tale om en større omstilling.

Noget, som har været overset i dialogen om læring mellem kommuner, har været, at det at overføre viden fra én kontekst til en anden altid sker som en oversættelse. Man kan stort set aldrig overføre "bedste praksisser" fra en lokation til en anden. Derfor rummer begrebet "best practice" store begrænsninger. Meget skal gå op, når kundskaber skal overføres, men noget af det gennemgående er at finde en person, som kan oversætte fra den ene kommune til den næste. Vedkommende skal have en translatørkompetence og kende både den kontekst, der skal oversættes fra og den kontekst, der skal oversættes til. Organisationen skal ”smittes” med den nye ”virus" og der skal være en ”viruspasser” i den nye kontekst, som sørger for, at den måde, organisationen bliver smittet på, bliver forankret i overensstemmelse med formål og de nye resultater, man gerne vil se ske. Forankring er et kodeord.

Med inspiration fra organisationsforsker Kjell Arne Røvik kan man opregne den svære videnoverførsel i fem principper. En god oversættelse forudsætter

1) viden om konteksten, der skal oversættes fra.

2) Viden om konteksten, der skal oversættes til.

3) En stor portion mod - oversætteren skal holde fast i nyt sprog, nye principper og selve oversættelsen i organisationen. Der vil – helt naturligt – være modstand mod forandring.

4) Tålmodighed – ting tager tid at ændre. Implementering af nye opskrifter skal viruspasses.

5) Endelig kræver det styrke og myndighed. Oversætteren skal være mægtig.

Kommuner skal etablere kulturer, hvor man efterspørger ny viden hos hinanden, når man møder muren af udfordringer. Ledere og fagprofessionelle skal turde sige, når de mangler viden. Udfordringen i dag er nemlig, at udbuddet af viden er uendeligt. Udbuddet er mange gange større end efterspørgslen. Blandt andet derfor bliver viden ikke implementeret. Vi skal derfor vende markedspladsen på hovedet. Frem for at synliggøre udbuddet, så skal vi begynde at synliggøre efterspørgslen. Viden skal være efterspurgt og have modhager for at blive hængende. Derfor må vi etablere en efterspørgselsdrevet kultur lokalt og nationalt, for så bliver viden kanaliseret derhen, hvor der er brug for den. Dét vil skabe øget handlekraft. Omvendt skal der også være en postkasse. Man skal vide, hvor man kan rette sin efterspørgsel hen. Erfa-grupper, vidennetværk, ledernetværk og virtuelle forums giver mulighed for at efterspørge viden, men der er brug for større systematik og klare strukturer. Man kan skabe et kommunalt forum, så fagprofessionelle kan efterspørge viden hos hinanden. Tilsvarende bør man skabe et landsdækkende og et nordisk forum.

Centrale aktører med hver deres funktioner og roller bør skabe et samlet professionsløft med viden som løftestang. Ministerier, styrelser, professionshøjskoler, forskningsinstitutioner og faglige organisationer. Der mangler en videninfrastruktur, når viden ikke finder ud i praksis. Politiken dokumenterede det for nylig på dagtilbudsområdet. De samme erfaringer findes for skoleområdet og gør sig også gældende i sagsbehandlingen på de større velfærdsområder. Dette til trods for, at der har været og fortsat bliver investeret mange millioner af kroner i forskning på det sociale område. Dette også til trods for, at der er brugt mange ressourcer på videnportaler. Man klikker sig ikke til et svar på svære problemer i løbet af dagligdagen. Derfra foregår læringen ikke. I dag anno 2016 mangler vi faktisk en plan for, hvordan viden kommer ud i praksis.

Vi kan nu sætte streg under, at vidensbasering handler om en stærk relation mellem forskning, uddannelse og praksis. Praksisnær forskning bliver i fremtiden omdrejningspunktet for forandring i socialt arbejde. At vidensbasere socialt arbejde skal altså forstås som en samlet videnarkitektur mellem forskning, uddannelse og praksis. Det er et langsigtet mål om et stærkt kredsløb. I forskellige forløb produceres der viden i praksis gennem professionshøjskolernes anvendelsesorienterede forskning. Problemformuleringen kan komme fra et forskningsmiljø, ofte tages der udgangspunkt i et problem i praksis og endelig kan man rekvirere forskere til forløb, som sætter lup på bestemte forhold for at løfte praksis. Praksisnær forskning er dermed en vigtig forudsætning for, at socialt arbejde bliver vidensbaseret. Fremover bliver det derfor vigtigt med en mere lige fordeling af økonomiske reserver til forskning mellem universiteter og professionshøjskoler.

Udfordringen i dag er, at meget forskning ikke siver ned i praksis. Dels er den ikke sivbar og dels er der brug for at ændre incitamentstrukturerne. Forskerne har nemlig ikke incitament til at følge deres forskning til dørs. Forskere bliver ikke målt på, om deres forskning skaber værdi eller om den bliver implementeret. Det er citationer og udgivelser i tidsskrifter, som tæller i bibliometrien. Når den tykke rapport er skrevet, så stopper processen, men det er tværtimod her, hvor ny viden begynder sin rejse ud i praksis. Forskning skal gøres omsættelig og socialiseres ind i praksis blandt de fagprofessionelle. Den skal finde vej ind i en i forvejen uhyre travl hverdag. Det er også derfor, at det at optage viden "taber" til andre opgaver. Derfor skal organiseringen heraf bindes op på noget konkret og eksisterende, så den ikke bliver til et appendiks og endnu en organisering, men at den bliver til en integreret del af hverdagens praksis. Det bør undersøges, hvor denne videnomsætning kan passe ind. På den måde kan vi begynde en kapacitetsopbygning.

Mit bud er at se teams som en central indgang til videnomsætning. Idéen om teams går på tværs af alle velfærdsområder og opgaver. Alle organiserer sig i teams og hvis de ovenikøbet også kan gøres kompetente med ny viden, så begynder visionen at tage form. En ny stillingsbetegnelse, videnmægler, ville kunne facilitere viden ud i forvaltningerne, afdelingerne og derfra ud i teams. En videnmægler er en fagperson, der har til opgave at facilitere videndeling. Funktionen kan have fire formål:

1) At facilitere en socialisering og implementering af viden i praksis,

2) at dele viden i et videnmæglernetværk om effektive implementeringsstrategier – det er en forudsætning for vidensbasering,

3) at give feedback til forskningen om videnshuller, dvs. et lærende feedback-loop mellem forskning og praksis og

4) at give sparring til ledelsen i kommunen mhp. at organisere arbejdet ud fra læring og omsætning. I et netværk af videnmæglere vil den første opgave være at indsamle gode erfaringer med, hvordan et godt vidensmiljø ser ud og hvilke lederkompetencer, der understøtter implementering af viden. Det ved vi ikke i dag. Det er faktisk pionerarbejde.

Det er vigtigt at forstå vidensbaseringen som dynamisk. Der er mange veje til målet. Der er ikke en one size fits all, men vi må etablere nye hovedveje. Viden er ligesom vand. Det skal have lov til at flyde for at finde vej. Videnmægleren skal passe strømmen. Det er der ingen, der rigtigt har gjort indtil nu og derfor er der så utrolig megen viden, der endnu ikke er implementeret. Samtidigt er der en enorm viden blandt de mange fagprofessionelle i socialt arbejde. Den kunne også komme langt bedre i spil gennem en faciliterende tilgang. Det har vi dog udviklet gode eksempler på.

Indlægget har også været bragt i Danske Kommuner.

Annonce