- 06. december 2016
- Kommune
- Region
- Digitaliseringsleder
- Beslutningstager
- Effektbaseret økonomistyring
Kaare Pedersen
Om Kaare Pedersen
Kaare har arbejdet med digitalisering og procesudvikling i et halvt arbejdsliv.
Har en fortid som forsker, chef og i adskillige år som projektchef i KL.
De seneste år har hans arbejde især handlet om gevinstrealisering, meningsdrevet digitalisering, programledelse og kommunal digitalisering på de fleste
Peak Consulting Group er en management konsulentvirksomhed med fokus på governance samt ledelse af strategiske projekter og
Virksomhederne er etableret i 2006 og beskæftiger 60 medarbejdere med den højeste faglige dybde, kombineret med fokus på forankring og værdirealisering.
Læs mere om Peak her (http://peakconsulting.dk/language/da-DK/Forside.aspx)
Hvad er det der gør forskellen for de organisationer der lykkes med gevinstrealisering og dem der bare kender alle de rigtige svar, men ikke får resultaterne?
Kontakt og følg Kaare Pedersen
- Email: kp@peakconsulting.dk
Lige så indlysende fornuftig, gevinstrealisering er, ligeså svært synes det at være i praksis. I Peak Consulting Groups gevinstundersøgelse 2016 arbejdede 40 % af alle de adspurgte organisationer ikke med gevinstrealisering. Af dem, der gør det, er det i 1 ud af 4 tilfælde projektlederen, der definerer gevinsterne.
Metoder og værktøjer hjælper – men er ikke nok. Her er mit bud på fem dimensioner i vellykkede teknologiprojekter
1. Skab mening
Projekter skal selvfølgelig altid give mening, men det er særlig vigtigt for teknologiprojekter. Der er mange af dem, og det står langt fra klart for medarbejdere og ledere, hvordan de samlet set hjælper med de virkelige mål og værdier i organisationen. Jeg understreger "virkelige mål og værdier", for vi snakker ikke om "skåltaleværdier og -mål". Når vi snakker virkelighed, er det de drifts- og udviklingsmål, som politikerne og topledelsen ugentligt og månedligt følger op på, og de værdier, som i praksis legitimerer medarbejdere og lederes adfærd i driftsorganisationen. Det er de værdier og mål, som i praksis kan koste hoveder, og som kan få en politiker til at spidse ører.
Der er flere måder at gribe det an på. Her er tre:
-
Systematisk porteføljeledelse, hvor man tager stilling til hver eneste projektidé og er benhård over for alt det, der trækker opmærksomhed og ressourcer ud af organisationens fokus på de virkelige mål.
-
En kortlægning af eksisterende projekter og derefter en sortering af dem i forhold til de virkelige mål, som linjeledelsen arbejder ud fra. De kan sorteres i subporteføljer eller i egentlige strategiske programmer. Det sidste er at foretrække.
-
Man kan også starte dialogmøder over en kop kaffe mellem digitaliseringschef og linjechef om de virkelige mål, der driver sidstnævntes fagområder, og dernæst fortsætte dialogen om, hvordan digitalisering bedst understøtter disse mål.
2. Skeln mellem besparelser og effektivisering
Besparelser på budgettet skyldes likviditetsudfordringer, demografiske udfordringer, budgetlov, investeringsønsker, bestyrelsens behov for et prioriteringsrum mv. Effektivisering er en del af løsningen. Men i nogle organisationer opfattes effektiviseringsprojekter som årsagen til besparelser, og hvis man bare kan undvige effektiviseringsbestræbelserne, slipper man for besparelserne.
De organisationer, der lykkes bedst, er gode til at formidle besparelser eller økonomisk råderum som et vilkår, og så sker der spændende ting i organisationen. Fokus flytter sig fra lange og nyttesløse kampe, om der skal effektiviseres, til faktisk at skabe forandringerne, faktisk at effektivisere og faktisk at skabe service- og kvalitetsudvikling.
3. Lav en gevinstplan, og effektuér den
Fra vi implementerer et it-system til den faktiske gevinst, er der ofte en lang rejse i tid og proces. Måske hjælper en it-løsning os med at dele data, som kan føre til, at borgerne oplever sager bedre koordineret, og vi sparer tid på at indhente data og genindtaste dem. Men inden den gevinst kommer, skal:
-
Medarbejderne i forskellige sektioner lære at forstå og ville forstå hinandens data. Der kan være mange fagligheder på spil, hvor der skal oversættes og fortolkes.
-
Medarbejderne rent faktisk dele deres data efter den aftalte standard.
-
Andre medarbejdere rent faktisk anvende de delte data i stedet for selv at indhente dem.
De tre forandringer er omfattende. Hvis en organisation vil være bedre til at koordinere sit arbejde, er det et ambitiøst forretningsprojekt, og det skal planlægges. Gevinstplanen fastlægger, hvilke gevinster vi kan opnå, giver dem en ansvarlig, identificerer de nødvendige tiltag, der skal til, for at forandringerne kommer, og lægger dem ind på en tidslinje. Kort sagt – tager selve forandringen alvorligt.
4. Følg op, og justér
Når man har planlagt gevinsterne, skal der også følges op på gevinsterne. Kommer de i den takt, vi havde forventet? I mange tilfælde kommer der forhindringer undervejs. Medarbejderne i datadelingseksemplet overfor er måske ikke så villige til det bruge hinandens data, som vi havde håbet. Derfor skal der løbende arbejdes med nye tiltag. Det er gevinstejerens ansvar at følge med og justere. Derfor er gevinstejeransvaret så vigtigt.
Organisationer kender udmærket opfølgning. Fx i forbindelse med budget, arbejdsmiljø og store politiske sager. Men de er lige så opfølgningsresistente, når det gælder mindre eller mellemstore udviklingsprojekter. Den norske forsker Kjell Arne Røvik har analyseret det og peger på, at den del af organisationen, der lever af at udvikle ideer, politik og projekter, først og fremmest legitimerer sig ved handlekraft. Mens den del af organisationen, der lever af at dokumentere ordentlig drift, lever af resultater. De to niveauer i organisationerne vil i en verden med alt for mange, meningsløse, løstkoblede projekter dekoble sig hinanden.
Hvad kan man gøre? På den ene side understreger det behovet for de ovenstående trin. De vil hjælpe en hel del. Konkret i forhold til opfølgning skal der udpeges en gevinstansvarlig/-ejer, som skal dokumentere de faktiske gevinster i organisationens almindelige styringskæder. Der, hvor man i forvejen laver opfølgning på resultater.
5. Sørg for involvering hele vejen rundt
Endelig – og ikke mindst – har jeg set en del organisationer, der, som beskrevet i forrige punkt, kører projekter alt for adskilt fra driften. De autonome projektenheder finder på projekter og laver businesscases med minimal inddragelse af den driftsorganisation, der i praksis har indsigt i driften. Det går naturligvis aldrig godt.
De gode organisationer har digitaliseringsfolk, der en stor del af tiden befinder sig i driftsorganisationen. De samarbejder med medarbejdere og ledere i driftsorganisationen, der både har et digitalt mindset og indsigt i de udfordringer og mål, de slås med. De udvikler ideer sammen og udarbejder businesscasen sammen. De laver gevinstkort og gevinsthandlingsplan sammen med skolelærerne, pædagogerne, sosu-hjælperne, kontorassistenterne – kort sagt med frontpersonalet.
Og det kan sagtens lade sig gøre, hvis disse medarbejdere inddrages i projekter, som de er med til at give mening (dimension 1), og det sker i en forståelse af, at effektivisering er et vilkår (dimension 2).
