Digitalt lederskab 3: Kompetenceudvikling for de fire ledelses-personaer

Dette er den tredje og sidste artikel om, hvad digitalt lederskab er, og hvad der kunne være det næste skridt i kompetenceudviklingen for virksomheder i praksis.

Opsummeringen af mulig kompetenceudvikling for ledelses-personaerne i denne tredje artikel baserer sig på de identificerede kerneelementer i forandringsprocessen (artikel 1) og de beskrevne ledelses-personaer og deres digitale ledelsespraksis (artikel 2).

Alle ledelses-personaer har mulighed for at beslutte og tage næste kompetenceudviklende skridt i det digitale lederskab. Man kan tænke på, at enhver ny teknologi, der bryder med tidligere forretningsmodeller og teknologianvendelser, vil genstarte dele af den digitale udviklingspraksis for ledelserne.

Det er klart, at der er erfaringer fra tidligere udviklingsprocesser at trække på, men der er også nye træk i nye teknologier og forretningsmodeller, der hver gang stiller nye udfordringer til ledelse og medarbejdere. At arbejde med digitale beslutningsstøtte systemer kan fx opdeles i forskellige teknologi-generationer, der fordrer forskellig digitale kompetencer, samt forretnings- og digitaliserings- ledelsespraktikker.  Se Watson HJ (2017): Preparing for the Cognitive Generation of Decision Support

Erfaringerne fra ledelse af den digitale forandringsproces i virksomheden kan ligeledes overføres til andre aktuelle forandringsprocesser, hvor der er fokus på fx bæredygtighed og grøn omstilling, som også ofte vil være understøttet af digitalisering.

Forslagene til den fortsatte kompetenceudvikling i virksomhedernes digitale lederskab er baseret på analyserne i de to foregående artikler samt øvrige aktuelle indsigter om digitaliseringsprocesser i virksomheder i praksis.

Se Ross et al (2019): Designed for Digital; Westerman et al (2014): Leading Digital; Garrett & Ritchie (2018): Competing in the Connecting World; Parker et al (2016): Platform Revolution.

Der beskrives i det følgende både konkrete aktiviteter, der direkte er kompetenceudviklende, fx ‘øg medarbejdernes digitale kompetencer’, såvel som aktiviteter, der er nødvendige trin i digitaliseringen, og som kalder på kompetenceudvikling fx ‘sørg for at nye digitale tiltag sker med en systematisk tilgang til it-sikkerhed'.

Den digitale skeptiker

Den digitale skeptiker har især brug for at arbejde med følgende kerneelementer i forandringsteorien for digitaliseringsprocesserne: mekanismer og værdi.

Udfordringen for den digitale skeptiker er især opfattelse af, hvad digitalisering kan bidrage med af værdi til virksomheden. 

• Gå forrest som ledelse og igangsæt små forsøg med digitalisering på baggrund af viden om konkrete udfordringer med digitalisering i virksomheden
• Kæd forsøgene sammen med den eksisterende forretning og fokuser til en start på ’øget kvalitet i services og produkter’, og måske nye forretningsmodeller i den eksisterende forretningsstrategi
• Brug tid på at følge digitaliseringsforsøgene/ prototyperne
• Lær af digitaliserings forsøgene/ prototyperne, hvordan det er at arbejde med digitalisering, hvad der mulig værdiskabelse, hvad det kræver af kompetencer
• Spred læringen til medarbejdere og lav en indsats for at fremme et udviklingsorienteret mindset hos medarbejderne
• Lav en ’funktionel strategi’ for, hvordan virksomheden kan levere mulige nye produkter og services og hvilke digitale kompetencer/ mind-set, der skal til for at sikre levering

Læs artikel: Dårlig datasikkerhed stækker kommunal brug af sociale medier

Den digitale fan

Den digitale fan har især brug for at arbejde med følgende kerneelementer i forandringsteorien for digitaliseringsprocesserne: aktiviteter og resultat.

• Det første skridt handler om at aktivere forretningspotentialet i virksomhedens omverden, så den store viden om muligheder og potentialer i digitalisering bredes ud til at inkludere forretningsorienteret konkurrenceevne i den forbundne verden. Der er flere deltrin i dette:
• Afdæk økosystemet af potentielle samarbejdspartnere gennem brug af lokale erhvervsnetværk til inspiration og rådgivning og partnersøgning
• Sæt kunderne mere i centrum for digitaliseringsprocesserne med henblik på skabe fokus på effekter af digitalisering i retning af øget viden om kunder og bedre tilpasning af produkter og services til kunder. Dette vil formentlig også bidrage til en prioritering af forretningen under digitaliseringsindsatserne

Solid kundeindsigt koblet med partnerskaber for at skabe sømløse kundeoplevelser kunne være det næste mål for den digitale fan, hvis man skæver til den digitale sprinters praksis.

Den digitale sprinter har nemlig særligt fortrin i sit arbejde med digitalisering gennem effekter af bedre produkttilpasning til kunder og anvendelse af automatisk ledelsesinformation, der måske stammer fra indsamling af data fra internet forbundne produkter og services, mens de anvendes, hvilket skaber stor grobund for viden om kundernes brug og præferencer. 

En sådan fokusering indikerer også et fokus på roller og processer, så der er både autonomi og koordination i arbejdet med digitale muligheder og potentialer internt i virksomheden og mellem partnere.

Læs artikel: Vi skal finde de uopdagede kilder til rigdom

Den digitalt passive

Den digitalt passive har især brug for at arbejde med følgende kerneelementer i forandringsteorien for digitaliseringsprocesserne: aktiviteter og kontekst. 

• Skab en sammenhængende vision for digitaliseringen og forandringen af virksomhedens forretningsmodeller, og informer medarbejderne om dette. Det skal være et delt fundament for virksomhedens aktører. Det er vigtigt, at planen inkluderer ’lavt hængende frugter’, der kan bidrage til erfaringer med resultater af digitaliseringsprocesser og skabe motivation for nyskabelse i hele organisationen
• Øg medarbejdernes digitale kompetencer i sammenhæng med de digitale kompetence-gab, som digitaliseringsplanen giver anledning til
• Brug lokale erhvervsnet til inspiration for mindre og konkrete projekter/eksperimenter med produkter og services og nye forretningsmodeller
• Brug afsættet i små konkrete digitaliseringsprojekter som basis for en mere udviklingsorienteret ledelseskultur, hvor ledelsen også kan gå forrest i forhold til at igangsætte og drive digitaliseringsprocesser, og følger med i deres udvikling
• Sørg for at nye digitale tiltag sker med en systematisk tilgang til it-sikkerhed

Læs artikel: Destination fremtiden: Har du husket VR-briller til teammødet?

Den digitale sprinter

Den digitale sprinter har især brug for at arbejde med følgende kerneelementer i forandringsteorien for digitaliseringsprocesserne: ressourcer og mekanismer.

Sprinteren har en mere påtrængende oplevelse af barriererne for digitalisering,  end de øvrige ledelses-personaer, især oplevelsen af manglende kompetencer i fht. at kombinere digitale løsninger med forretningsudvikling, hvilket indikerer næste, bedste skridt.

Kompetenceudviklingen kan ses i sammenhæng med en vedvarende fokusering på medarbejderne, herunder de gab i digitale kompetencer som en vedvarende digitaliseringsproces må forventes at skabe igen og igen i medarbejdergruppen.

• Analyser digitale kompetence-gab, nu og i den nærmeste fremtid
• Invester i at lukke kompetence-gab både i ledelses- og medarbejderregi, herunder fx coaching og udvikling af medarbejdere, så de i endnu højere grad kan bidrage kreativt og nyskabende til nye digitale tilbud til in- og eksterne kunder o Den dybe forståelse for teknologiske muligheder og potentialer og digitale løsninger muliggør analysen
• Inddrag medarbejderne i konkrete valg af digitale løsninger, programmer og maskiner, der skal indkøbes, da det også kan bidrage til at både identificere og lukke kompetence gab
• Nye teknologier aktualiserer nye digitaliseringsprocesser, hvor sprinterne kan overveje at inddrage mere feedback fra kunder og brugere, og arbejde endnu mere systematisk med deres it-sikkerhed, jf. aktiviteter i forandringsteorien for digitaliseringsprocesser.

Læs artikel: Den menneskelige faktor – det glemte element i it-projektet

Konklusion på kompetenceudvikling for de fire ledelses-personaer

Kompetenceudviklingen for de fire ledelses-personaer er beskrevet med brug af analyser, der fremhæver, hvad der adskiller de fire ledeses-personaer og deres praksis. En anden vinkel er, hvad der er fællestræk for digitale forandringsprocesser i eksisterende virksomheder, som peger ind i de øvrige spørgsmål i Digital Lederskabskultur værktøjet og litteraturen. 

Med dette formål for øje er der taget inspiration fra en liste af fællestræk fra Ross et al (2019), der er tilpasset analyserne i de 3 artikler. Se Ross et al (2019): Designed for Digital, s. 149 ff.

• Vælg mål og målemetoder, der inspirer medarbejdere og ledere, så udviklingen i virksomheden kan følges og tilpasses forretningsmodeller og -strategier
• Vurder virksomhedens kerneelementer i forandringsprocessen med henblik på at forstå behovet for kompetenceudvikling og nye kompetencer
• Lav en ’road map’ for forandringsprocessen
• Sørg for ejerskab til digitale løsninger med tilhørende forretningsmuligheder, fx kan ejerskabet udmøntes som bemyndigede teams, der har ansvar for og ressourcer til at håndtere et digital tilbud som en særskilt forretning
• Kommuniker visionen for forandringen med hensyn til nye måder at arbejde på og sammenhæng til forretningen, evt. nye forretningsmodeller, og skab inddragelse af medarbejdere i virksomheden
• Vær indstillet på, at det kommer til at tage tid

Succes med det digitale lederskab og digitale tilbud, hænger sammen med virksomhedens bevidsthed om, hvad der skal til at for at udvikle digitalisering, med alt hvad det indebærer, i en virksomhed, hvor der samtidig kører en eksisterende forretning, der kan være i mindre grad digitaliseret.

Det er alfa & omega, at den eksisterende forretning hverken ødelægges eller lægges ned af digitaliseringstiltagene. En løsning på dette dilemma med nyskabelse indeni en eksisterende organisation og forretning, der ofte omtales i litteraturen, er at indkapsle nye digitale tilbud og måder at arbejde på (hvis de adskiller sig meget fra den eksisterende forretningspraksis) i separate afdelinger eller særskilte forretningsenheder.

Læs artikel: Nye teknologier i det offentlige – nu og i fremtiden

Læs artikel: Mobilen ændrer den offentlige sektor

Download gratis whitepaper: Syv gode råd om offentlig digitalisering

• Del