
Digitalt lederskab 3: Kompetenceudvikling for de fire ledelses-personaer
Enhver ny teknologi, der bryder med tidligere forretningsmodeller og teknologianvendelser, vil genstarte dele af den digitale udviklingspraksis
Enhver ny teknologi, der bryder med tidligere forretningsmodeller og teknologianvendelser, vil genstarte dele af den digitale udviklingspraksis
Hovedforfatter Camilla Kølsen Petersen er cand.mag, PhD og ejer sammen med Astrid Sønderggard, Ugla-Insights, hvis mission er at understøtte forandringsprocesser gennem læring af praksis.
Camilla er lektor på Aarhus Universitet i Virksomhedsledelse indenfor forskningsområdet Informationssystemer, hvor hun arbejder med digitale forandringsprocesser, digitale kompetencer og ledelse.
Tidligere har Camilla bl.a. i 10 år arbejdet som leder for labbet People, Technology, and Business på Alexandra Instituttet og i 2 år som forsker i uddannelsesvidenskab på SDU.
I de sidste 20 år har Camilla arbejdet med forandringsteori, herunder den variant, der bruges i artiklerne.
Kontakt og følg Camilla Kølsen Petersen & Astrid Søndergaard, Ugla Insights
Af: Camilla Kølsen Petersen & Astrid Søndergaard, Ugla Insights
Af: Camilla Kølsen Petersen & Astrid Søndergaard, Ugla Insights
Se alle artikler af Camilla Kølsen Petersen & Astrid Søndergaard, Ugla Insights
Dette er den tredje og sidste artikel om, hvad digitalt lederskab er, og hvad der kunne være det næste skridt i kompetenceudviklingen for virksomheder i praksis.
Opsummeringen af mulig kompetenceudvikling for ledelses-personaerne i denne tredje artikel baserer sig på de identificerede kerneelementer i forandringsprocessen (artikel 1) og de beskrevne ledelses-personaer og deres digitale ledelsespraksis (artikel 2).
Alle ledelses-personaer har mulighed for at beslutte og tage næste kompetenceudviklende skridt i det digitale lederskab. Man kan tænke på, at enhver ny teknologi, der bryder med tidligere forretningsmodeller og teknologianvendelser, vil genstarte dele af den digitale udviklingspraksis for ledelserne.
Det er klart, at der er erfaringer fra tidligere udviklingsprocesser at trække på, men der er også nye træk i nye teknologier og forretningsmodeller, der hver gang stiller nye udfordringer til ledelse og medarbejdere. At arbejde med digitale beslutningsstøtte systemer kan fx opdeles i forskellige teknologi-generationer, der fordrer forskellig digitale kompetencer, samt forretnings- og digitaliserings- ledelsespraktikker. Se Watson HJ (2017): Preparing for the Cognitive Generation of Decision Support
Erfaringerne fra ledelse af den digitale forandringsproces i virksomheden kan ligeledes overføres til andre aktuelle forandringsprocesser, hvor der er fokus på fx bæredygtighed og grøn omstilling, som også ofte vil være understøttet af digitalisering.
Forslagene til den fortsatte kompetenceudvikling i virksomhedernes digitale lederskab er baseret på analyserne i de to foregående artikler samt øvrige aktuelle indsigter om digitaliseringsprocesser i virksomheder i praksis.
Se Ross et al (2019): Designed for Digital; Westerman et al (2014): Leading Digital; Garrett & Ritchie (2018): Competing in the Connecting World; Parker et al (2016): Platform Revolution.
Der beskrives i det følgende både konkrete aktiviteter, der direkte er kompetenceudviklende, fx ‘øg medarbejdernes digitale kompetencer’, såvel som aktiviteter, der er nødvendige trin i digitaliseringen, og som kalder på kompetenceudvikling fx ‘sørg for at nye digitale tiltag sker med en systematisk tilgang til it-sikkerhed'.
Den digitale skeptiker har især brug for at arbejde med følgende kerneelementer i forandringsteorien for digitaliseringsprocesserne: mekanismer og værdi.
Udfordringen for den digitale skeptiker er især opfattelse af, hvad digitalisering kan bidrage med af værdi til virksomheden.
Læs artikel: Dårlig datasikkerhed stækker kommunal brug af sociale medier
Den digitale fan har især brug for at arbejde med følgende kerneelementer i forandringsteorien for digitaliseringsprocesserne: aktiviteter og resultat.
Solid kundeindsigt koblet med partnerskaber for at skabe sømløse kundeoplevelser kunne være det næste mål for den digitale fan, hvis man skæver til den digitale sprinters praksis.
Den digitale sprinter har nemlig særligt fortrin i sit arbejde med digitalisering gennem effekter af bedre produkttilpasning til kunder og anvendelse af automatisk ledelsesinformation, der måske stammer fra indsamling af data fra internet forbundne produkter og services, mens de anvendes, hvilket skaber stor grobund for viden om kundernes brug og præferencer.
En sådan fokusering indikerer også et fokus på roller og processer, så der er både autonomi og koordination i arbejdet med digitale muligheder og potentialer internt i virksomheden og mellem partnere.
Læs artikel: Vi skal finde de uopdagede kilder til rigdom
Den digitalt passive har især brug for at arbejde med følgende kerneelementer i forandringsteorien for digitaliseringsprocesserne: aktiviteter og kontekst.
Læs artikel: Destination fremtiden: Har du husket VR-briller til teammødet?
Den digitale sprinter har især brug for at arbejde med følgende kerneelementer i forandringsteorien for digitaliseringsprocesserne: ressourcer og mekanismer.
Sprinteren har en mere påtrængende oplevelse af barriererne for digitalisering, end de øvrige ledelses-personaer, især oplevelsen af manglende kompetencer i fht. at kombinere digitale løsninger med forretningsudvikling, hvilket indikerer næste, bedste skridt.
Kompetenceudviklingen kan ses i sammenhæng med en vedvarende fokusering på medarbejderne, herunder de gab i digitale kompetencer som en vedvarende digitaliseringsproces må forventes at skabe igen og igen i medarbejdergruppen.
Dinesen og Kølsen de Wit (nu Kølsen Petersen) (2013). Essensen af Innovativ Evaluering, København, Dansk Psykologisk Forlag
Garrett, G., & Ritchie, W. (2018). In Competing in the connecting world, The furture of your disrupted industry is already here. S.l.: Lioncrest
Parker, G. G., Alstyne, M. W. V., & Choudary, S. P. (2016). Platform revolution: How networked markets are transforming the economy - and how to make them work for you. New York: W.W. Norton & Company.
Parida, V; Sjödin,D & Reim,W. (2019). Reviewing Literature on Digitalization, Business Model Innovation, and Sustainable Industry: Past Achievements and Furture Promoises, Sustainability 2019, 11,391
Ransbotham, S., Kiron, D., Gerbert, P., & Reeves, M. (2017). Reshaping Business With Artificial Intelligence: Closing the Gap Between Ambition and Action. MIT Sloan Management Review, 59(1).
Ross, J. W., Beath, C. M., & Mocker, M. (2019). Building a digital platform. In Designed for digital: how to architect your business for sustained success, (chapter 4). Cambridge, MA: MIT Press.
Vial, G. (2019). Understanding digital transformation: A review and a research agenda. Journal of Strategic Information Systems, 28(2), 118-144
Watson, H. J. (2017). Preparing for the Cognitive Generation of Decision Support. MIS Quarterly Executive, 16(3), 153-169.
Westerman, G; Bonnet; D & McAffe, A (2014): Leading Digital – Turning Technology into Business Transformation, Boston, MA: Harvard Business Review Press
Læs artikel: Den menneskelige faktor – det glemte element i it-projektet
Kompetenceudviklingen for de fire ledelses-personaer er beskrevet med brug af analyser, der fremhæver, hvad der adskiller de fire ledeses-personaer og deres praksis. En anden vinkel er, hvad der er fællestræk for digitale forandringsprocesser i eksisterende virksomheder, som peger ind i de øvrige spørgsmål i Digital Lederskabskultur værktøjet og litteraturen.
Med dette formål for øje er der taget inspiration fra en liste af fællestræk fra Ross et al (2019), der er tilpasset analyserne i de 3 artikler. Se Ross et al (2019): Designed for Digital, s. 149 ff.
Succes med det digitale lederskab og digitale tilbud, hænger sammen med virksomhedens bevidsthed om, hvad der skal til at for at udvikle digitalisering, med alt hvad det indebærer, i en virksomhed, hvor der samtidig kører en eksisterende forretning, der kan være i mindre grad digitaliseret.
Det er alfa & omega, at den eksisterende forretning hverken ødelægges eller lægges ned af digitaliseringstiltagene. En løsning på dette dilemma med nyskabelse indeni en eksisterende organisation og forretning, der ofte omtales i litteraturen, er at indkapsle nye digitale tilbud og måder at arbejde på (hvis de adskiller sig meget fra den eksisterende forretningspraksis) i separate afdelinger eller særskilte forretningsenheder.
Læs artikel: Nye teknologier i det offentlige – nu og i fremtiden
Læs artikel: Mobilen ændrer den offentlige sektor
Download gratis whitepaper: Syv gode råd om offentlig digitalisering