En ’ledelses-persona’ er en metafor for det samlede digitale lederskab i en virksomhed. Foto: Getty Images
- 01. maj 2020
- Big Data & Disruption
Camilla Kølsen Petersen & Astrid Søndergaard, Ugla Insights
Om Camilla Kølsen Petersen & Astrid Søndergaard, Ugla Insights
Hovedforfatter Camilla Kølsen Petersen er cand.mag, PhD og ejer sammen med Astrid Sønderggard, Ugla-Insights, hvis mission er at understøtte forandringsprocesser gennem læring af praksis.
Camilla er lektor på Aarhus Universitet i Virksomhedsledelse indenfor forskningsområdet Informationssystemer, hvor hun arbejder med digitale forandringsprocesser, digitale kompetencer og ledelse.
Tidligere har Camilla bl.a. i 10 år arbejdet som leder for labbet People, Technology, and Business på Alexandra Instituttet og i 2 år som forsker i uddannelsesvidenskab på SDU.
I de sidste 20 år har Camilla arbejdet med forandringsteori, herunder den variant, der bruges i artiklerne.
Kontakt og følg Camilla Kølsen Petersen & Astrid Søndergaard, Ugla Insights
Udvalgte artikler
Digitalt lederskab 1: Forandringsprocessens kerne
Af: Camilla Kølsen Petersen & Astrid Søndergaard, Ugla Insights
Digitalt lederskab 3: Kompetenceudvikling for de fire ledelses-personaer
Af: Camilla Kølsen Petersen & Astrid Søndergaard, Ugla Insights
Se alle artikler af Camilla Kølsen Petersen & Astrid Søndergaard, Ugla Insights
Denne artikel er den anden af tre artikler om digitalt lederskab. Serien beskriver, hvad der kunne være din virksomheds næste skridt i digitaliseringsprocessen og dermed de næste kompetencer, der er brug for i lederskabet. De tre artikler kan læses hver for sig.
Baseret på analysen af kerneelementer i artikel 1, er det næste trin at anvende kerneelementerne til at definere forskellige ’ledelses-personaer’ og deres konkrete ledelsespraksis i den digitale udviklingsproces.
En ’ledelses-persona’ er i denne sammenhæng en metafor for det samlede digitale lederskab i en given virksomhed (organisation.red.).
Hvilke næste skridt en given virksomhed og dens ledergrupper skal tage, afhænger af, hvilken ledelses-persona de ligner, og hvad der karakteriserer den nuværende ledelsespraksis.
En virksomhed kan derfor med fordel læse gennem denne artikel, og imens tænke over, hvordan eget lederskab ser ud undervejs i læsningen. Særligt henledes opmærksomheden på overvejelser om, hvilket kompetencer, der skal til i det digitale lederskab.
Den tredje og sidste artikel i denne lille serie om digitalt lederskab sætter nemlig spotlys på kompetenceudviklingen i praksis for det digitale lederskab.
Læs artikel: Digitalt lederskab 1: Forandringsprocessens kerne
Fire ledelses-personaer – modellen
De fire ledelses-personaer er dannet ud fra spørgsmålene om ledelsens digitale forudsætninger og kompetencer.
Personaerne er stærkt inspireret af de fire ledelsestyper, der er beskrevet i Westerman m. fl. ( Se Westerman, G; Bonnet, D og McAffe, A 2014: Leading Digital), hvor det digitale lederskab afhænger af både digitale og forretningsmæssige kapabiliteter (se faktaboks for forklaring af de bagvedliggende analyser).
En ledelses-persona for digitaliseringsindsatsen i en virksomhed kan enten være overvejende orienteret mod digital udvikling (digital fan), kan være orienteret mere mod ’klassiske’ forretningsovervejelser (digital skeptiker), eller være orienteret mod samspillet af forretningsmæssig gevinst og digitale indsatser (digital sprinter), og endelig kan en ledelse stå mere tøvende over for digitaliseringsprocessen (digitalt passiv).
De fire ledelses-personaer, der præsenteres nedenfor, bliver i den næste del af denne artikel yderligere udfoldet gennem analyse af deres konkrete ledelse af det digitale arbejde.
Det er det samlede billede af forståelse af og kendskab til af digitalisering, samt konkrete handlinger, der udgør en virksomhedsprofil.
Tabel 2.1: de fire ledelses-personaer og digitalt lederskab
|
Træk af digitale forudsætninger og kompetencer i ledelsen |
Passiv |
Fan |
Sprinter |
Skeptiker |
|
Ledelsen har: • grundlæggende forståelse for hvilke udfordringer digitaliseringen stiller virksomheden • grundlæggende forståelse for hvilke muligheder og potentialer digitalisering medfører • kendskab til konkrete digitale løsninger, som er/kunne være relevante for virksomheden • kendskab til, hvad konkurrenter og andre i branche gør i fht. digitalisering • sørger for løbende, at indhente viden om og holde sig opdateret om nye digitale trends og tendenser med relevans for virksomhedens branche |
Ledelsen er ofte usikker på, hvad digitalisering betyder for virksomheden, både mht. potentialer og udfordringer, såvel som kendskabet til konkrete løsninger.
Ledelsen har typisk begrænset udsyn mht. til, hvad konkurrenterne gør med digitalisering, og hvad der findes af relevante teknologiske løsninger i branchen. |
Ledelsen har en veludviklet og solid digital forståelse for både udfordringer, potentialer og muligheder i digitalisering. Dette er koblet med et godt kendskab til digitale løsninger, der kunne være relevante for virksomheden.
Ledelsen har ofte noget kendskab til, hvad de andre i branchen gør, og indhenter til dels viden herom. |
Ledelsen har en særdeles nuanceret og dyb forståelse for udfordringer, muligheder og potentialer i forbindelse med digitalisering. Ledelsen har i meget høj grad kendskab til konkrete løsninger, der er relevante for virksomheden.
Ledelsen er stærk orienteret mod branchens digitalisering og holder sig konstant orienteret med ny viden. |
Ledelsen har ikke den fulde forståelse for, hvad digitalisering betyder af udfordringer, og forstår bedre muligheder og begrænsninger som digitalisering medfører.
Ledelsens har solidt kendskab til relevante løsninger, som andre i branchen bruger, og de følger også i nogen grad med i branchens digitale udvikling |
Den digitale skeptiker er karakteriseret ved sit kendskab til udviklingen i branchen som følge af digitalisering, herunder muligheder og potentialer, men har som type mindre forståelse af de konkrete digitaliseringsudfordringer i virksomheden.
Modsat har den digitale fan betydeligt større forståelse for udfordringerne i virksomheden ved digitalisering, såvel som væsentligt større forståelse for potentialer og muligheder. Men i modsætning til den digitale skeptiker, så orienterer den digitale fan sig ikke så meget mod, hvad andre i branchen gør inden for digitalisering, og er mere internt rettet.
Den digitalt passive ledelses-persona er usikker på, hvad digitalisering betyder både for virksomheden og i virksomhedens branche, mens den digitale sprinter har godt greb om digitalisering i både virksomheden og i den omgivende branche.
Læs artikel: Vagtplanlægning er en kritisk disciplin for sundhed og velfærd
Fire ledelses-personaer og den digitale udviklingspraksis
Spørgsmålet er nu, hvordan ledelses-personaerne med den beskrevne viden og forudsætninger håndterer kerneelementerne i den digitale udviklingsproces, og hvad der i særlig grad karakteriserer ledelsespraksis for de fire ledelses-personaer. Igen henvises der til faktaboksen for en beskrivelse af de bagvedliggende analyser.
Figur 2.1 nedenfor viser, hvordan hver enkelt ledelses-persona adskiller sig fra de andre tre ledelses-personaer baseret på kerneelementer i den digitale udviklingsproces.
Kerneelementerne er beskrevet i artikel 1 i denne lille artikelserie, og figuren viser, at det er forskellige kerneelementer, der især er vigtige for de forskellige ledelses-personaer. Figur 2.1 opsummerer således den digitale ledelsespraksis, der især kendetegner personaen. Det kan være et kendetegn, der fremtræder som markant synlige kerneelementer eller markant fraværende kerneelementer.
Figur 2.1: ledelses-personaernes konkrete digitale ledelsespraktik
Den digitale skeptiker er karakteriseret ved at følge med i forhold til digitalisering ud fra kendte erfaringer med it inden for forretningsområder som kvalitetssikring og procesoptimering. Der er beherskede forventninger til værdien af digitalisering indenfor de kendte anvendelsesområder, og som en faktor for nye måder at arbejde på.
Den digitale fan har godt styr på den interne digitalisering og stor viden om, hvad der skal til for at digitalisere virksomheden, hvad der er relevante digitale muligheder, og hvad der kommer ud af det. Ledelses-personaen kigger ind i en mere forretningsorienteret udnyttelse af de digitale muligheder i forbindelse med nye digitale værditilbud til kunderne.
Den digitalt passive er karakteriseret ved en usikker og måske lidt passiv tilgang til digitalisering. Digitalisering spiller ikke en markant rolle i forretningen, hverken som driver eller definerende for arbejdsformerne, og der er ikke en fokuseret eller strategisk digitaliseringsindsats.
Den digitale sprinter er karakteriseret ved sin evidensbaserede og læringsbaserede ledelseskultur, hvor både lokale netværk, medarbejdere og kunder indgår i virksomhedens økosystem. Der er erfaringer i ledelsen om, at digitalisering giver nye forretningsmodeller og kundetilpassede produkter, men der er også ydmyghed overfor ledelsesopgaven.
Download rapporten: Analyse af teknologisk understøttet vagtplanlægning
Fakta vedrørende analysen
- Dannelse af ledelses-personaer: Personaerne er lavet med en K-means analyse, der er en statistisk klyngeanalyse, som danner segmenter, der er så forskellige som muligt i et datamateriale. Der er anvendt fem centrale variable vedrørende ledelsernes digitale forudsætninger og kompetencer til klyngedannelsen. Da variable anvendt i klyngedannelsen ikke kan indgå i andre analyser, er antallet begrænset, og de fire dannede klynger beskrives fyldestgørende i sammenhæng med klyngernes ledelsespraksis i den digitale forandringsproces, se næste punkt (se tabel 2.1 i denne artikel).
- Beskrivelse af ledelses-personaers ledelsespraksis i den digitale forandringsproces: der er først lavet en opdeling af ledelses-personaerne i fire adskilte variable (dummy variable), hvor værdien 1 betegner en given persona, og de tre andre personaer har værdien 0 i hver variabel. Dernæst er der lavet en sammenligning af gennemsnit i svarerne på kernelementerne i forandringsteorien på tværs af de fire ledelses-personaer (Compare means). Tilsidst er der lavet en analyse, der viser om de fire ledelses-personaer tillægger kerneelementerne i forandringsteorien forskellig værdi (Independent t-samples test med de fire dummy variable og kerneelementerne). Herefter er styrken på signifikante forskelle beregnet som Pearsons r. Der rapporteres kun resultater med en r-værdi > 0,1 (se fig. 2.1)
Konklusion på fire tilgange til digitalt lederskab og digitalt lederskab i praksis
Opsummerende ser de fire ledelses-personaer koblet med deres digitale ledelsespraksis forskellige ud, hvilket indikerer forskellige behov for kompetenceudvikling og motivation til det fortsatte arbejde med digitalt lederskab.
Skeptikerens kompetenceudvikling retter sig mod at blive bedre til at eksperimentere med digitaliseringsprocesser; den digitale fan får brug for at forstå og bruge sit økosystem af kunder og partnere; digitalt passive ledelses-personaer kigger ind i en kompetenceudvikling, der retter sig mod at komme i gang og mobilisere kompetencer i og udenfor virksomheden, mens sprinteren også fortsat må orientere sig mod medarbejdernes kompetenceudvikling og feedback fra kunder og brugere for at bevare retning og energi.
Hvad der konkret er brug for af kompetenceudvikling, udfoldes i den tredje og sidste artikel i denne serie.
Litteraturliste
Dinesen og Kølsen de Wit (nu Kølsen Petersen) (2013). Essensen af Innovativ Evaluering, København, Dansk Psykologisk Forlag
Garrett, G., & Ritchie, W. (2018). In Competing in the connecting world, The furture of your disrupted industry is already here. S.l.: Lioncrest
Parker, G. G., Alstyne, M. W. V., & Choudary, S. P. (2016). Platform revolution: How networked markets are transforming the economy - and how to make them work for you. New York: W.W. Norton & Company.
Parida, V; Sjödin,D & Reim,W. (2019). Reviewing Literature on Digitalization, Business Model Innovation, and Sustainable Industry: Past Achievements and Furture Promoises, Sustainability 2019, 11,391
Ransbotham, S., Kiron, D., Gerbert, P., & Reeves, M. (2017). Reshaping Business With Artificial Intelligence: Closing the Gap Between Ambition and Action. MIT Sloan Management Review, 59(1).
Ross, J. W., Beath, C. M., & Mocker, M. (2019). Building a digital platform. In Designed for digital: how to architect your business for sustained success, (chapter 4). Cambridge, MA: MIT Press.
Vial, G. (2019). Understanding digital transformation: A review and a research agenda. Journal of Strategic Information Systems, 28(2), 118-144
Watson, H. J. (2017). Preparing for the Cognitive Generation of Decision Support. MIS Quarterly Executive, 16(3), 153-169.
Westerman, G; Bonnet; D & McAffe, A (2014): Leading Digital – Turning Technology into Business Transformation, Boston, MA: Harvard Business Review Press
Læs artikel: 13 gode råd til din kommunaldirektør
Læs artikel: Digitale fravalg er lige så vigtige som tilvalg
Download gratis whitepaper: Digitaliseringsekspertens perspektiv: Sådan ser kommunernes digitale fremtid ud
