Virksomheder og organisationer skal gennem deres digitale lederskab navigere i den digitale udviklingsproces
De kerneelementer i forandringsprocessen, der former den menneskelige aktivitet kaldes for ’kontekst og virksomme mekanismer’. Foto: Getty Images
Hovedforfatter Camilla Kølsen Petersen er cand.mag, PhD og ejer sammen med Astrid Sønderggard, Ugla-Insights, hvis mission er at understøtte forandringsprocesser gennem læring af praksis.
Camilla er lektor på Aarhus Universitet i Virksomhedsledelse indenfor forskningsområdet Informationssystemer, hvor hun arbejder med digitale forandringsprocesser, digitale kompetencer og ledelse.
Tidligere har Camilla bl.a. i 10 år arbejdet som leder for labbet People, Technology, and Business på Alexandra Instituttet og i 2 år som forsker i uddannelsesvidenskab på SDU.
I de sidste 20 år har Camilla arbejdet med forandringsteori, herunder den variant, der bruges i artiklerne.
Kontakt og følg Camilla Kølsen Petersen & Astrid Søndergaard, Ugla Insights
Af: Camilla Kølsen Petersen & Astrid Søndergaard, Ugla Insights
Af: Camilla Kølsen Petersen & Astrid Søndergaard, Ugla Insights
Se alle artikler af Camilla Kølsen Petersen & Astrid Søndergaard, Ugla Insights
Denne artikel er den første af tre artikler om digitalt lederskab. Serien beskriver, hvad der kunne være din virksomheds næste skridt i digitaliseringsprocessen og dermed de næste kompetencer, der er brug for i lederskabet. De tre artikler kan læses hver for sig.
I en hastig og forvirrende digital transformationsproces, er anbefalinger til næste skridt værdifuld viden for både ledelse og medarbejdere i arbejdet med vedvarende tilpasning af teknologi og digitalt lederskab.
Alle tre artikler bygger på det unikke datasæt fra projektet Digital Ledelseskultur med 524 kvantitative besvarelser, hvorfra der er trukket data til artiklerne medio feb. 2020.
Der indgår besvarelser fra ejere, ledere og nøglemedarbejdere, der giver hvert deres syn på den digitale ledelseskultur i den virksomhed, hvor de arbejder.
Analyserne er lavet på tværs af alle respondentgrupper og virksomheder. Ledere og medarbejdere skal bevæge sig i vedvarende forandringsprocesser, der får brændstof fra nye teknologier, nye services og produkter, kundernes forventninger og krav og en evig strøm af nye forretningsmodeller, der samler trådene i økosystemerne.
Download gratis whitepaper: Digitaliseringsekspertens perspektiv: Sådan ser kommunernes digitale fremtid ud
Det allerførste skridt er at erkende, at forandringsprocesser består af kerneelementer, der spiller sammen: der vil være aktiviteter og ressourcer tilstede i virksomhederne, som gennem menneskelig aktivitet formet af viden, kultur, erfaringer, opfattelser og brug af digitale teknologier skaber resultater og værdi af den digitale indsats.
De kerneelementer i forandringsprocessen, der former den menneskelige aktivitet kaldes for ’kontekst og virksomme mekanismer’. (Dinesen & Kølsen de Wit (2013): Essensen af Innovativ evaluering)
Kerneelementerne i forandringsprocessen kan gives liv og blod af erfaringer fra digital transformation og udvikling i praksis, og derigennem skabe et genkendeligt fundament for ledelse af digitale forandringsprocesser, efterhånden som de udspiller sig, og virksomhederne lærer af deres erfaringer.
På baggrund af redskabet ’Digital Ledelseskultur’ er der lavet nedenstående model af særligt betydningsfulde parametre i de forskellige kerneelementer i forandringsteorien.
Parametrene i tabel 1.1 er nævnt i prioriteret orden, således, at nr. 1 er det mest vigtige karakteriserende træk for kerneelementet, se faktaboks for beskrivelse af analysen.
Formuleringen af kerneelementerne henviser direkte til de enslydende spørgsmål i spørgerammen ’Digital Ledelseskultur’, og kan dermed også bruges af virksomhederne til at følge deres udvikling direkte på kerneelementerne.
Tabel 1.1: Kerneelementer i Digital Ledelseskultur
|
Ressourcer 1. Inddragelse af medarbejdere i valget af de konkrete digitale løsninger, programmer og maskiner, vi indkøber 2. Digitale løsninger sikrer automatisk opdateret ledelsesinformation om væsentlige dele af virksomhedens aktiviteter 3. Ledelsen går forrest i ft. at igangsætte og sikre fremdrift i digitaliseringsprocessen
|
Aktiviteter 1. Ledelsen gør brug af lokale erhvervsnetværk- og foreninger til som ekstern ekspertise i relation til digitalisering (fx inspiration, rådgivning eller sparring) 2. Virksomheden har en samlet og systematisk tilgang til itsikkerhed 3. Virksomheden inddrager viden og feedback fra kunder og brugere i udviklingen af produkter/ services
|
Resultat 1. Øget viden om kunders behov og præferencer er effekt af digitalisering 2. Nye forretningsmodeller er effekt af digitalisering 3. Bedre tilpasning af produkter til den enkelte kunde er effekt af digitalisering 4. Øget kvalitet i produkter og/eller services (fx færre fejl) er effekt af digitalisering
|
|
Kontekst 1. Ledelsens udviklingsorientering 2. Medarbejderne vil gerne inddrages i udviklings- og innovationsprocesser 3. Medarbejdernes digitale forudsætninger og kompetencer: avancerede digitale kompetencer (for medarbejderne)
|
Virksomme mekanismer *) 1. Manglende kompetencer i ft. at kombinere digitale løsninger med forretningsudvikling 2. Manglende viden om, hvilke konkrete digitale løsninger, der kan være relevante for virksomheden at benytte/investere i 3. Virksomheden forventer i kommende 3-5 år optimering og/ eller effektivisering af processer som følge af digitalisering 4. Virksomheden forventer i kommende 3-5 år øget viden om kundernes behov og præferencer som følge af digitalisering 5. Ledelsen bruger tid på innovations- og udviklingsprocesser |
Værdi 1. Digitalisering har bidraget til øget viden blandt medarbejderne om mulighederne i digitalisering 2. Digitalisering har bidraget til et mere udviklingsorienteret mind-set blandt virksomhedens medarbejdere 3. Digitalisering har bidraget til øget viden hos ledelsen om mulighederne i digitalisering
|
*) Analysernes resultat gør, at det er svært at differentiere mellem de mest vigtige variable, hvorfor der indgår flere parametre i dette kerneelement
Læs artikel: Det offentlige it-projekt, guldet og de grønne skove
Virksomheder kan med fordel se på tabel 1.1 og vurdere, hvordan de arbejder med kerneelementerne. Et godt sted at starte kunne være de ’virksomme mekanismer’, der både handler om, hvad der kunne mangle af kompetencer, hvad der er betydningsfulde forventninger at styre, samt hvordan ledelsens aktive deltagelse kan gøre en forskel.
Når lederne ser på tabel 1.1, er det en form for selvevaluering af øjebliks-situationen i virksomheden. Situationsanalysen kan yderligere udfoldes ved at tage testen i Digital Ledelseskultur igen, og se om virksomheden har udviklet sig siden sidst på udvalgte kerneelementer. Med eller uden en gentest, kan tabel 1.1 inspirere til, hvad virksomhederne kunne tage fat i.
Læs artikel: Her er kommunernes digitale fremtid
Særligt vigtige parametre i den digitale forandringsproces
Med udgangspunkt i en indholdsmæssig klassificering af alle variable i spørgeskemaet Digital Ledelseskultur i forandringsteoriens kerneelementer, er der for hvert kernelement lavet en eksplorativ faktoranalyse.
Faktoranalysen reducerer antallet af variable ved at danne nye meningsbærende kategorier.
For hvert kerneelement i forandringsteorien er der dannet 3 sådanne nye underkategorier, og det er de mest karakteriserende variable i de nye kategorier, der er medtaget i modellen som særligt vigtige parametre (se tabel 1.1).
Det er den statistiske faktoranalyse, der udpeger de mest karakteristiske variable. Den indledende klassificering af spørgeskemaets variable i forandringsteoriens kerneelementer, er lavet af artiklens forfatter.
Læs artikel: 13 gode råd til din kommunaldirektør
Læs artikel: Digitale fravalg er lige så vigtige som tilvalg
Læs mere: Køb ind under SKI-rammeaftaler
