Alt for ofte ender digitaliseringsprojekternes store visioner om en mere effektiv organisation og færre omkostninger med det rene ingenting. For selv om det nye it-system fungerer efter planen, sidder de forventede gevinster fortsat som fugle på taget.
Hos EG har man igennem længere tid arbejdet målrettet med netop at geare kommunerne til selv at arbejde med gevinstrealisering. Foto: Colourbox
Erik er erfaren forretningsrådgiver i spændingsfeltet mellem IT, processer og organisation.
Som senior manager har han særlig vægt på anskaffelse og implementering af IT-systemer, som ERP, CRM, HR samt rapporterings- og konsolideringssystemer.
Herudover har Erik stor erfaring med IT-strategi/-Governance, forretningsanalyser, projektledelse samt forretningsudvikling gennem anvendelse af IT m.m.
Kompetencerne er etableret på mere end 20 års erfaring med forandrings- og forretningsdrevne It-projekter.
Han har en baggrund dels indenfor generel ledelse, og som leder indenfor salg og distribution samt mere end 14 års konsulent- og projektledererfaring fra henholdsvis Time/system, Deloitte, PricewaterhouseCoopers samt EG.
Kontakt og følg Erik S. Andersen
Gevinstrealisering: Der findes mange skræmmeeksempler på udeblevne gevinstrealiseringer alene på baggrund af manglende opfølgning og sikring af de nye tiltag implementeret i kommunen.
En spørgeskemaundersøgelse fra 2015 foretaget af PricewaterhouseCoopers om it-projekter i kommunerne viser, at ressourcer – som for eksempel tid til at følge op på gevinster – ofte er en mangelvare. I undersøgelsen oplever lidt over halvdelen af de adspurgte kommunale medarbejdere, at der ofte mangler ressourcer, imens 20 procent svarer ”altid”.
Andre gange er det uhensigtsmæssige arbejdsgange og vaner, der blokerer for gevinstrealiseringen.
Indtænk processen fra start
Hos EG har man igennem længere tid arbejdet målrettet med netop at geare kommunerne til selv at arbejde med gevinstrealisering. Virksomheden har i dag flere tilbud, fra uddannelsesforløb for nøglemedarbejdere hos kommunen til et decideret organisatorisk implementeringsspor skræddersyet til den enkelte kommune.
Uanset metode er det målet, at klæde kommunerne på til selv at sikre den interne forandringsproces.
Der ligger en meget stor opgave i implementering af offentlige it-systemer – ikke kun i kvaliteten af software, men i at geare organisationen til at modtage systemet. Derfor er det vigtigste at give kommunerne metoder og værktøjer til at løfte opgaverne internt – og vi kan også se, at flere og flere nu begynder at indtænke gevinstrealiseringen allerede i starten af deres digitaliseringsprojekt, mens andre kommuner samler op på hverdagen og tidligere projekter netop for at høste de efterladte gevinster.
Alle typer virksomheder oparbejder rutiner, der bliver til dårlige vaner, og som man tror kun kan løses på én måde. Her er det, at vi skal udfordre kommunerne på deres arbejdsprocesser og frem for alt sikre, at medarbejderne inddrages i det, der skal ændres.
Case fra det midtjyske
Et godt eksempel er Herning Kommune, der ønskede at oparbejde intern viden om procesoptimering og gevinstrealisering på tværs af kommunen. 12 deltagere fra forskellige grene af kommunen blev sendt på et proceskonsulentkursus, hvor de på et 6-dageskursus efterfulgt af en offentlig eksamen blev undervist i discipliner som procesoptimering, gevinstanalyse og værktøjer til opfølgning på implementering.
Uddannelse til proceskonsulent gav deltagerne værktøjer til at geare organisationen før, under og efter en implementering – og selvfølgelig værktøjer til at måle succesen af en implementering. I eksemplet fra Herning kom deltagerne fra vidt forskellige afdelinger og kunne dermed hjælpe hinanden til at se det brede billede og opdage snitflader – og selvfølgelig fungere som sparringspartnere for hinanden i det forandringsprojekt, som nye processer medfører.
Brugerdesignet nyudvikling
En anden forespørgsel hos samme kommune viser billedet af en anden type gevinstrealisering, som også skaber ejerskab hos kommunen og medarbejderne og derigennem holder dyre konsulenttimer på et minimum. Kommunen ønskede en plan for en ny proces vedrørende ”forventet regnskab”.
Budgetopfølgning manglede som en standardfunktionalitet i kommunens økonomisystem. Og det var en tung, årlig proces, som de bad os komme ud og hjælpe med at afdække. I forbindelse med en kortlægning af processen afholdt vi en række workshops med medarbejderne for at kortlægge, hvordan de så, at en optimal proces for området ville forløbe.
Vi udfordrede medarbejderne på deres ønsker. Bad dem være kritiske og sikrede så at sige et nyt match mellem det, systemet skal understøtte, og den måde, kommunen ønskede at arbejde på.
