Det offentlige bør i højere grad benytte sig af muligheden for at udvide den grundlæggende leverancekontrakt med en tillægskontrakt, der fokuserer på effekten, mener Per Nikolaj Bukh, professor i offentlig økonomistyring på Aalborg Universitet.
For at skabe den nødvendige tillid mellem parterne er det nødvendigt med fælles incitamenter, som gør det attraktivt for begge parter at nå målet.
Siden jeg afsluttede min uddannelse som journalist fra Danmarks Journalisthøjskole i 1986, har jeg erhvervet mig en bred erfaring med forretningsudvikling, kommunikation og marketing, samt organisation og ledelse på både strategisk og operationelt niveau i privat og offentligt regi.
Jeg arbejder for EG, det offentlige Danmarks mest værdifulde samarbejdspartner, fordi vi tager medansvar for at udvikle den offentlige velfærd gennem digitalisering. Divisionen EG Citizen Solutions, hvor jeg arbejder, leverer innovative it-løsninger til det offentlige, baseret på bred forvaltningsfaglighed, dyb praksisviden og den nyeste digitale ekspertise kombineret med stor erfaring.
Ud over tjansen som redaktør for SamfundsDesign er jeg Communication Manager i EG Citizen Solutions. Det betyder jeg indgår i arbejdet med planlægning og eksekvering af virksomhedens kommunikations- og marketingstrategi.
Som redaktør for SamfundsDesign er jeg altid på udkig efter spændende, vedkommende relevante historie rom digitalisering af det offentlige Danmark. Så kontakt mig, hvis du sammen med os vil være med til at forankre den digitale forandring, der skal sikre velfærdssamfundet – og når vores børn bliver forældre.
Kontakt og følg Per Roholt
Hvis det offentlige vil have succes med ikke blot at få leveret deres it-løsninger til tiden, men også få løsninger, der skaber de ønskede resultater, er det vigtigt at få konstrueret en incitamentsmodel, der sikrer, at både leverandør og kunde har fokus på effekten af systemet.
"Begge parter skal opnå fordel af at levere den ekstra indsats, der skal til for at lykkes med opgaven", mener Per Nikolaj Bukh, der er professor i offentlig økonomistyring på Aalborg Universitet.
Han foreslår derfor, at det offentlige, fx kommuner og regioner, i højere grad benytter sig af muligheden for at udvide den grundlæggende leverancekontrakt med en tillægskontrakt, der fokuserer på effekten.
"Ud over at aftale en pris på den egentlige leverance, der ofte er baseret på ønsker om en bestemt teknik og understøttelse af faglighed, kan kommunen fx bede leverandøren om at byde ind på, hvor meget kommunen kan spare, og hvad leverandøren skal have for at hjælpe kommunen med at opnå den besparelse. Hvis kommunen ikke opnår den tilbudte besparelse eller kun delvist, bortfalder eller reduceres vederlaget tilsvarende for den del af kontrakten".
På den måde vil fx kommunerne i højere grad kunne sikre sig, at de rent faktisk opnår de ønskede besparelser forbundet med at investere i et nyt it-system.
"Princippet er enkelt, men det stiller i praksis andre krav til både udbyder og leverandør. Udbyder skal i højere grad fokusere på at få defineret, hvilken effekt man gerne vil opnå. I stedet for at kravspecificere placeringen af knapperne i en sagsbehandlingsløsning eller en ny skolebygning helt ned til bredden på dørene kunne man via et funktionsudbud udbyde opgaven som etablering af læringsrum eller ligefrem læring. Så kunne det være op til leverandøren at byde ind på, hvordan opgaven løses bedst og billigst", forklarer Per Nikolaj Bukh.
"Der er ikke blot tale om et funktionsudbud, men et effektudbud, hvilket vil udfordre leverandørerne, fordi de skal fokusere på den ønskede effekt frem for blot at levere det, som kunden har beskrevet i udbudsmaterialet, hvad enten det er en specificeret løsning eller funktion”, siger Per Nikolaj Bukh, som derfor mener, at netop en bedre fælles incitamentsstruktur kan være en del af løsningen:
"Når to parter med hvert sit budgetansvar – i det her tilfælde en kunde og en leverandør – mødes, har kunden typisk et ønske om at spare penge, mens leverandøren vil tjene penge.
For at skabe den nødvendige tillid mellem parterne er det nødvendigt med fælles incitamenter, som gør det attraktivt for begge parter at nå målet. Hvis der kan spekuleres i, om man forfølger det samme mål, opstår der mistillid mellem parterne, og troværdigheden ryger. Har leverandøren virkelig sat sine bedste folk på opgaven? Hvorfor er det pludselig umuligt at få noget til at fungere? Det må aldrig ende sådan, at parterne hver for sig får mest ud af at lyve", siger Per Nikolaj Bukh.
Ifølge Per Nikolaj Bukh findes der efterhånden flere vellykkede eksempler på, at effektbaserede kontrakter giver resultat.
"Jeg ved, at effektbaserede kontrakter har været bragt i anvendelse i forbindelse med et kommunalt it-udbud, hvor både leverandør og kommune efterfølgende har haft hænderne i vejret, fordi man nåede i mål, og begge parter fik udbytte".
Han erkender dog, at effektbaserede kontrakter også kan være svære at arbejde med.
"Kommunerne skal vænne sig til at fokusere på den ønskede effekt i stedet for at kravspecificere helt ned i detaljen. Leverandørerne skal løbe en risiko for ikke at få den fulde betaling for deres leverance, hvis de ikke kan levere den ønskede effekt, fx besparelser, kortere sagsbehandlingstid og lignende. Endelig kan det være svært at vurdere årsag til og virkning af, at en effekt ikke blev opnået. Men hvis man vil undgå kuldsejlede it-projekter, hvor kunde og leverandør står tilbage med stor mistillid til hinanden, kan effektbaserede kontrakter være nøglen til løsningen."
