Årets businesscase-undersøgelse: Gevinsterne halter stadig!

Businesscase:  Konsulenthuset 1stroke står bag en årlig businesscase-undersøgelse med over 1.000 respondenter, der fokuserer på, hvor effektiv businesscasen opfattes at være - og ikke mindst hvor stor en del af de forventede gevinster, der bliver realiseret og dokumenteret.

Den 6. undersøgelse i 2017 viste, at gevinstrealisering stadig halter. Men til forskel fra de tidligere undersøgelser, så er der dog ved at komme en erkendelse af, at man godt ved det. Både i den offentlige og private sektor.

Fra begge sektorer lyder det, at både store og små projekter har fordel af en businesscase og en plan for gevinstrealisering.

- Der bør ikke være en arbitrær grænse for, hvornår businesscasen skal udarbejdes. Man skal hellere skabe en kultur, hvor businesscasen “vokser med opgaven”. Dvs. man starter småt og skalerer efter behov, siger Martin J. Ernst, CEO og businesscase-ekspert, 1stroke.

Vigtige learningpoints

2017 undersøgelsen viser bl.a. at:

• Organisationerne ikke gør, hvad de kan for at realisere gevinsterne fra businesscasen.
• Der ikke er tilstrækkelig fokus og ejerskab til gevinstrealisering i organisationen, hverken i topledelsen eller i linje-/forretningsledelsen.
• Virksomheder og organisationer mangler de rette målings- og opfølgningsværktøjer. Det giver problemer med målbarheden.
• Der ofte er en mangelfuld overlevering af businesscasen fra projekt til drift, dvs. til forretnings-/linje-ledelsen.
• Der mangler i et vist omfang en performance og resultatkultur, der kan hjælpe gevinstrealiseringen på vej i organisationer og virksomheder.
• Der i mange organisationer er væsentlig modstand mod forandringer, og det står i vejen for at realisere gevinster.

Hvad skal man gøre for at realisere gevinsterne?

1stroke foreslår følgende til at realisere gevinsterne fuldt ud:

• Fokusér på ”hvad”, der driver forretningen, og hvilke omkostninger man kan skære på.
• Se businesscasen som et forandringsprojekt, der kræver forandringsledelse, hvis gevinsterne skal realiseres.
• Det er vigtigt at opsætte de rigtige forudsætninger og ikke mindst få accept fra gevinstejere og interessenterne.
• Gør businesscasen til en kultur i organisationen.
• Inkludér businesscasen i portefølgestyringen.
• Brug businesscasen som styringsværktøj og understøt en realiseringsaktivitet med forankring i topledelsen.

- Businesscasen er solid, hvis forudsætningerne for både de gevinster, som man gerne vil have ud af projektet, og den indsats, som er nødvendig for at kunne realisere gevinsterne, er kendte, forudsigelige og accepteret af alle interessenter, siger Martin J. Ernst:

- Det er fortsat en udbredt misforståelse, i både den offentlige og i den private sektor at businesscasen alene skal anvendes i forbindelse med investeringsbeslutninger.  Businesscasen bliver i dette perspektiv alene et beslutningsdokument, der skal retfærdiggøre en given investering. Herefter lægges beslutningsdokumentet i værste fald i skuffen og ingen ser businesscasen igen, siger Martin J. Ernst.

Businesscasen forstås først fuldt ud, når man forstår dens tre liv

Martin J. Ernst argumenterer for, at businesscasen har 3 liv. Af de tre liv er det forsat det første liv – udarbejdelse af beslutningsgrundlaget – som har fået mest kærlighed i organisationerne. Det gælder både i det private og det offentlige.

En gennemgående aktivitet i alle tre liv er gevinststyring, som er noget, forretnings- og linjeorganisationen skal involveres i og tage ejerskab for allerede i det første liv.

Læs mere om businesscasens tre liv på businesscase.dk

1stroke planlægger at sætte endnu en undersøgelse i gang i 2018.

Denne artikel er skrevet i samarbejde med 1stroke.

• Del