Vanguard Metoden rykker ind på byggesagskontoret

Metoden har ændret måde at se på opgaver og medarbejdere i praksis.

Dialog Vanguard

Tilløbet til igangsætningen af selve forløbet bød på megen forberedelse og studie for ledelsen, da den selv skulle forstå og afprøve principperne i Vanguard Metoden, før arbejdet kunne gå igang sammen med medarbejderne.

Transformation: Odense by er i gang med at forandre sig. Vores fortælling er, at vi går fra stor dansk by til storby. Fortællingen er sand; vi bygger letbane, nyt supersygehus, ombygger hele bymidten og meget andet. Meget af denne transformation kommer forbi mit kontor, Byggesagskontoret.

Af Brian Brandt Bundsgaard, Chef for Byggesag, Odense Kommune, brbb@odense.dk
og Charlotte Moosdorf, Afdelingschef i Erhverv og Bæredygtighed, Odense Kommune, ,
cm@odense.dk

Brian Brandt Bundsgaard, Chef for Byggesag, Odense Kommune fortsætter:
- Ved min tiltrædelse som chef var kontoret set som ’et dårligt selskab’, som havde nok i sig selv, og som ikke ville ’lege med andre’. Byggesagskontoret blev valgt ud til test-kontor for Vanguard Metoden, hvor et af budskaberne var, at i 95% af de tilfælde, hvor noget er gået galt, eller noget ikke er blevet gjort, burde vi se på systemet og ikke medarbejderne, da det er systemet, som skaber medarbejdernes adfærd. Umiddelbart tankevækkende og tillokkende.

Tilløbet til igangsætningen af selve forløbet bød på megen forberedelse og studie for ledelsen, da vi selv skulle forstå og afprøve principperne i metoden, før vi sammen med medarbejderne gik i gang. Over 10 måneder blev jeg klogere på systemet ift., hvad der virkede og ikke virkede. Jeg måtte erkende, at jeg ikke havde haft styr på min organisation – en læring, der var nødvendig for at aflære dårlig ledelsesforståelse".

Tiden skal investeres rigtigt
[Charlotte] I Check startede vi med at forstå vores formål fra borgere/virksomheders perspektiv. Derefter lærte vi at sondre mellem værdiskabende og ikke-værdiskabende efterspørgsel i relation til formålet, samt præcist forstå, hvad de ønsker, og hvad der er vigtigt for dem. Det er utroligt givende at gennemgå og drøfte dette med sine medarbejdere. Jeg kunne konstatere, at vi fik mange IVS’ere og spildte tid på sager, der er kørt af sporet, eller var på vej til det. Vi har altid haft en opfattelse af, at vi ikke har tid nok, men jeg lærte, at tiden er til stede, den skal bare investeres på det rette tidspunkt.

Da vi gik i dybden med konkrete cases, lærte vi, hvor forskelligt de forskellige kontorer opfatter en sag og en efterspørgsel. I vores iver for at løse en sag hurtigt knokler hvert kontor løs med opgaven, uden at vi i fællesskab har talt sammen og forstået efterspørgslen. Vi arbejder som bier i hver vores lille silo, og konsekvensen er nogle gange udarbejdede løsninger, hvor vi mere eller mindre ubevidst kommer til at modarbejde hinanden.

I Plan-fasen eksperimenterede vi i ledelsen sammen med medarbejderne i fællesskab på at designe det perfekte system fra borgeres/virksomheders perspektiv. Vi kom hurtigt frem til de nye arbejdsprincipper og den værdiskabende arbejdsproces, vi skal følge for at løse vores opgaver. Jeg havde frygtet, at vi nu skulle have tunge manualer og procedurer for, hvordan vi skulle løse vores sager – det skulle vi heldigvis ikke. Ingen læser tunge manualer og procedurer, ingen får rettet i dem og ingen kan huske dem.

Jeg kan mærke, at tilgangen fra medarbejdernes side er helt anderledes – de tager fat i sagen med det samme, får de rette kollegaer involveret, får holdt møde med virksomheden og sammen med dem og kollegaerne fundet ud af, hvad der er den bedste løsning i den specifikke situation. Hver eneste sag er unik – ikke to sager er ens. Derfor er det vigtigt, at vi fører en direkte dialog med vores borgere og virksomheder. Desværre er trenden inden for vores område, at vi som offentlig myndighed skal gemme os bag digitale løsninger, levere standardløsninger og IKKE snakke med borgerne og virksomhederne. Det holder ikke, da det giver ikke-værdiskabende efterspørgsel.

Ændring af systemet - ikke medarbejderen
[Brian] Mit syn på design og ledelse af arbejde forandrede sig hurtigt i denne periode, og jeg indså, at min vigtigste ledelsesopgave var, at være med til at ændre de forhold i systemet, som forhindrede medarbejderne i at lave deres kerneopgave.

[Charlotte] Jeg lytter i langt højere grad til medarbejderne, og kan spørge ind til, hvad den rette løsning er uden selv med det samme at give svaret, som jeg er så vant til som leder. Vores medarbejdere er vanvittigt dygtige og selvstændige. De kommer i rette tid til mig nu og beder om hjælp til at ’rydde sten af vejen’ i organisationen, når stenene er for tunge.

[Brian] Selvfølgelig tog jeg helt fejl af kontorets medarbejdere. De vil meget gerne ’lege med de andre’, men forholdene i det gamle system skabte deres fortælling og forhindrede dem i at være med i fællesskabet. Efter at vi har ændret systemet, har de fået bedre rammer for at skabe værdi for borgere og virksomheder. Jeg fascineres af dem, når de bruger deres enorme viden, så vi lykkedes som kontor og mennesker.

[Charlotte] Systemiske forandringer tager tid. Hvis vi virkelig ønsker at skabe en forandring, så skal vi investere den fornødne tid, og det gælder både for medarbejdere og ledere – og vi skal gøre det sammen. Vi er slet ikke gode nok til at investere den fornødne tid og respektere, at blivende forandringer tager tid. Vi er alt for utålmodige i DK og tror, vi kan skabe forandringer ved at tage på kursus i to dage, eller ved at ledelsen siger, at nu er det tid til forandring.